1、内部转移定价概述
公司内部转移定价是指在集团公司内部、或在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销商品，提供劳务、出售技术和资金借贷等活动所确定的企业集团内部价格。内部转移定价的理论来自于在分权管理的基础上，为提升整体经济效益，集团内部或子公司直接被划分若干个责任中心，便于达成营业额考核与评价。这种内部定价不完全由买卖双方按市场供应求购关系变化和独立角逐原则确定，而是依据集团企业的策略目的和整体利益最大化的原则由集团公司上层决策者人为确定的。
公司内部转移定价一般可以分为本钱基础转移定价法和市场基础转移定价法。
（一）市场基础转移定价法
市场基础转移定价法以市场价格为基础，在经过交易双方进行肯定的协商之后所拟定的价格，通常情况下协议价具备肯定的浮动区间。一般而言，分权化程度越高的集团公司常常会把拟定内部转移价格的权利下放，使用以市场价格为基础再进行协商内部定价的办法。
（二）本钱基础转移定价法
本钱为基础的转移价格以本钱为基础，在对供给方肯定的勉励下，考虑收益水平等原因在本钱的基础上进行肯定的加成。一般而言，集权化程度越高内部转移价格的拟定方案的也会较多使用，一般情况下会使用以本钱为基础的内部转移价格拟定办法。
2、内部转移定价的实践
（一）实践中考虑的原因
S公司为适应角逐激烈的市场环境，依据集团策略进步目的，推行事业部制的改革，其中一项要紧任务是改革原有些内部转移定价体系，期望通过更有效的绩效考评形成良性循环，来达成公司目的，推进公司整体的进步。
在内部转移定价具体拟定过程中，因为集团整体的策略目的、责任本钱的计算、集团内部及每个子公司责任中心的利益与有关的营业额评价都会对内部转移价格的拟定产生影响，因此在对S公司进行内部转移价格的拟定时主要考虑了内部原因和外部原因。
1.内部原因
内部原因主要包括集团整体策略目的、企业文化、内部组织结构、营业额评价规范和有关的财务管理政策等。S公司将集团各部门及各事业部划分不一样的责任中心，依据不一样的责任中心确定内部的利益划分。比如将集团财务、行政和人事等部门划分为本钱成本中心，部分独立经营的事业部划分为收益中心等方法，在此基础上确定转移价格。
2.外部原因
外部原因主要指外部经济环境、政策法规与社会文化等方面。S公司本身所处的环境的角逐较为激烈，在商品价格方面困难获得准确的市场价格信息，其内部的转移价格却没细分的公开市场，所以现在基本使用以本钱为基础的转移价格拟定。
（二）实践中的办法
在事业部制下，各事业部独立经营核算及考核，作为集团企业的每个收益中心，S公司有必要在事业部管理过程中，确定相应的内部转移价格及其依据。S公司假如有1个商品部承担了多个事业部下某些商品的生产过程，则销售收入由各事业部依据内部转移价格机制进行分配。以下例举S公司在打造内部定价体系中使用的一些办法：
1.购销配件及劳务方面：事业部之间互相采购或销售配件、互委加工劳务等业务以各事业部内部实质工时乘以单位薪资额或采购本钱的价格结算。依据公司实质状况，在结合配件及业务特征基础上，转移定价办法主要使用本钱基础转移定价法，部分商品使用市场基础转移定价法。
2.结合各事业部业务特征，在设立内部转移定价中，主要选择了以下分类管理原则：
a、不成熟型商品逐步打造公司现有人工、制费占比核算的基准价格。
b、每年重新认定成熟商品系列与成熟商品价格体系，修正内部买卖定价。
c、成熟型商品按历史数据，设定大类及小类的基准价格。
d、塑料包装商品标准化程度相对较高，依据核心部件打造高、中、低基准价格分类标准。
以下举例两个实践中的典型案例：
例1、如公司成熟型商品40?O冻干机，平均本钱300万元，整个价格3年算术平均370万元左右。大家针对40?O冻干机价格做离散图剖析，可以看到各种类商品没办法用一个线性函数来衡量价格。经过深入探讨，主要差异在“核心部件指定、结构组成、附带功能增加”这三个方面。因此针对上述方面大家做模块化核算，给出不同配置下商品部冻干机40?O的内部买卖价。同时为了强化公司效益，在内部买卖价颁布同时，颁布销售指导下，不同级别销售给予不同折旧，严格管控销价格格。双管齐下后，冻干机40?O基本上没出现价格、本钱倒挂现象，公司可以不断挖掘顾客需要；另外，该冻干机商品设计专注于内部买卖下本钱优化（策略、设计、采购等），可以促进内部双赢与减少部门墙问题。
例2、配液是依??顾客房间布局、工艺、产能等需要出具个性化策略后才做价格，在没内部转移定价出来前，配液部策略的本钱价一出来，销售明确表达该本钱价比角逐对手高，需要配液商品部策略职员降本钱。但配液商品部策略职员表示本钱相对刚性，没办法进一步降低。针对以上现象，大家结合配液商品部纯个性化策略价格的特征，实践中内部转移定价使用以下方案：每个项目使用价格制，在项目结束后，对项目价格与实质本钱进行评审，并组建专家组他们案本身合理性做详细调查评分，评分则影响部门绩效考核。内部转移定价规范出来后，发现配液商品部策略职员存在无条件影响顾客需要致使本钱高起现象，看上去满足顾客需要，但实质致使公司利益损失；后期落实内部转移定价规范后，“标王”现象明显改进，带来订单增加、收益增加，内部团队关系也得以大幅度改变。 （三）实践中的难题
1.定价层次较多，落地过程困难程度加强。在内部转移定价过程中，内部价格体系定价层次较多，总是包括2层以上的内部定价体系。比如第一层是销售层与事业部层内部定价体系，第二层是事业部层与本事业部下属商品部内部定价体系；可能存在第三层跨事业部生产的内部定价体系；也会存在第四层是商品部与基础制造部门内部定价体系。一般而言，内部定价体系越完整，层次越多，公司整理落地的困难程度就加强。每一个层级定价对其领导管理能力有必须要求；假如定价体系完整，投入资源本钱就高或导致过度管理。
2.在确定多层次价格体系时考虑的原因。因为公司进步迅猛、相应缺少定制化商品的常识储备，因此没办法做到模块化价格，缺少一个平台化价格、核价软件或者体系；由此导致内部定价效率缓慢、拖延不决并且透明、公平及公正不足；涉及小股东利益更是单单必争，形成典型内耗弊病。
3.将绩效考评挂钩的合理方法。内部转移定价体系打造后，假如通过该价格观测入绩效考评体系，从而形成公司事业部制运营的良性循环，也是实践过程中不断考虑的问题。
3、规范公司内部转移定价意义
（一） S公司通过事业部制改革，打造一整套内部转移价格，促进了公司整体管理的提高，主要体目前以下几方面：
（二）规范事业部收入归集。内部转移价格确定后，可以使每个事业部的责任划分愈加明确，能有效离别销售中心商务能力与事业部商品部竞争优势，防止两者纠缠在一块，互相指责，非常大程度降低内部扯皮现象的发生，有利本部门工作有序拓展。
（三）规范事业部本钱归集。内部转移价格体系打造后，会使公司各事业部的责任本钱划分地愈加了解，可以非常不错地促进公司整体的营运管理效率，能够帮助逐步达成策略目的。
（四）通?^明确集团部门及事业部的内部转移价格的计算办法，使得每个责任中心的内部转移价格数据的计算有了详细的说明，与现行组织结构等相匹配，愈加准确的计算出真实的内部转移价格，这种内部转移价格的设计策略或有利于公司业务的拓展和公司竞争优势的加大。
（五）有益于职能部门的营业额评价及公司整体的绩效考核。如之前集团财务部门基本以本钱成本消耗为主，通过内部转移价格的拟定事业部将财务部门的劳务作为一个商品进行购买，有明确的分摊价格，对于财务部门的营业额评价是非常有帮助的。而事业部之间由于有了更明确的供销价格，后期各事业部绩效评价有更现实的基础，有益于通过价格的引导将集团公司内部进行市场化的管理。
